Perguntas e respostas: nossa diretora de RH fala sobre o valor do feedback na tomada de decisões para o futuro

Meu primeiro dia oficialmente na SurveyMonkey por acaso foi o mesmo dia que marcou o início da pandemia da COVID-19 nos Estados Unidos. O que era para ser meu primeiro dia no escritório acabou sendo o primeiro dia de home office para todos os funcionários da SurveyMonkey. 

Estou dizendo isso porque tive uma perspectiva única de uma recém-chegada, mas no início de uma crise mundial de saúde pública. O que ocorreu em seguida quase me surpreendeu. Eu vi uma empresa que não apenas realmente se preocupava com o bem-estar dos funcionários, mas estava ativamente usando seu próprio produto para entender e se aproximar deles. Enviou emails, perguntou, pesquisou e reagiu. Sinto-me grata por fazer parte de uma empresa que realmente valoriza seus funcionários. 

Quase um ano depois, nossas vidas mudaram drasticamente, mas a importância de priorizar o bem-estar dos funcionários na SurveyMonkey continua a mesma. O valor do feedback dos funcionários é o foco das mais novas soluções de Volta ao Trabalho da SurveyMonkey, desenvolvidas para ajudar líderes de recursos humanos a coletar feedback importante de seus funcionários como parte fundamental de uma liderança de sucesso durante essa turbulência nunca antes vista. 

Recentemente, conversei com a diretora de RH da SurveyMonkey, Becky Cantieri, sobre 2020 na vida de uma líder de RH e algumas das iniciativas encabeçadas pelo feedback dos funcionários. 

A pandemia forçou organizações de todas as partes do mundo a mudar como e onde seus funcionários trabalham para manter suas operações funcionando e ao mesmo tempo reduzir riscos. Para a SurveyMonkey, isso foi a mudança para um ambiente de trabalho totalmente remoto, o que gerou a necessidade de aumentar a frequência de envio de pesquisas de sondagem de funcionários. Continue lendo para saber mais sobre como Cantieri e sua equipe usam dados ricos e reveladores para tomar decisões para o futuro e em que ela pensa para manter os pés no chão durante esses tempos tão desafiadores. 

Acho que a melhor analogia para isso é que é um pouco cíclico. Quando a pandemia começou, houve um momento intenso de gestão e controle da crise, tomada de decisões e pensar sobre como mudaríamos para um ambiente de trabalho virtual e o que era mais importante. Como poderíamos dar apoio a nossos funcionários nessa transição? E, em seguida, nos adaptamos ao modo virtual, as coisas estavam indo bem e conseguimos retornar o foco para coisas como, por exemplo, velocidade de contratação, nosso feedback e os programas de GIG (Crescimento, impacto e objetivos), mentoria virtual e aprimorar nosso modelo operacional para suportar o trabalho em um ambiente totalmente virtual por um longo período.

Em seguida, seja por meio de nossos dados de pesquisa ou por outro marco de progresso ou evento externo, nos vimos de volta em modo de crise. Nós percebemos que isso duraria muito mais do que um mês ou dois, como pensávamos antes. Então, voltamos a um período intenso de planejamento, comunicação e execução do nosso manual atualizado da COVID-19. Por isso, encontrar o equilíbrio foi mais uma questão de agilidade e priorização naquele momento.

Um tema persistente ao longo de todos os nossos vários pontos de contato com os funcionários foi o isolamento social e bem-estar mental. Seja em nossa pesquisa de envolvimento do funcionário ou a de cadastramento aberto para benefícios, onde coletamos feedback enquanto preparávamos nossas ofertas de benefícios para o ano seguinte, nós vimos várias vezes a saúde mental sendo uma área em que os funcionários estavam em várias etapas de necessidade diferentes e pedindo apoio. Cada um desses pontos de contato nos deu insights sobre algo que poderíamos fazer para ajudar ou o que os funcionários desejavam. Esses temas em nossos dados fundamentaram nossas ofertas de apoio para incluírem: dias flexíveis, que dão aos funcionários um alívio do Zoom e dos estresses e das ansiedades da vida, e oferecer um auxílio financeiro para que os funcionários montassem um espaço de trabalho confortável e produtivo.

Nós focamos em articular mais claramente nossos recursos de saúde mental para os funcionários, seja por meio de planos de saúde, pelo Ginger ou alguns dos outros Programas de Assistência ao Funcionário (EAP, na sigla em inglês). Nós como líderes falamos aberta e sinceramente sobre estresse, ansiedade, cansaço e o efeito das crises acumuladas pelo mundo e como podemos ajudar nossos funcionários a normalizar essas experiências. Além disso, nós incentivamos nossos funcionários a tirar um tempo de folga, bem como aqueles que são pais/mães ou cuidadores a fazer o melhor que puderem reconhecendo as responsabilidades adicionais que tinham em casa devido à pandemia. Nós cultivamos empatia e compreensão.

Com certeza. Por sermos uma empresa de coleta de feedback, nós sempre fizemos pesquisas com nossos próprios funcionários com frequência. As pesquisas aumentaram no ano passado, sim, e estamos pensando em algumas maneiras de otimizar este ano, já que começamos a ver uma certa fadiga de pesquisa se formando perto do fim do ano. Por isso, queremos criar um ritmo para nossos questionários que nos ajude a coletar um feedback mais aprofundado dos funcionários.

Nós trabalhamos muito para dar um bom exemplo e incentivar empresas de todos os tamanhos a pedir feedback sobre os temas mais importantes. Compartilhamos modelos, experiências e a forma como tomamos decisões cruciais com base nos dados e nos insights que coletamos. Essa é nossa oportunidade de demonstrar o poder do nosso produto e o valor que ele pode agregar a uma organização.

Nós tomamos grandes decisões em que direcionamos nossos investimentos em coisas como benefícios, imóveis, capacitação e desenvolvimento, que são alguns dos maiores investimentos que a SurveyMonkey faz todos os anos, com base no feedback dos funcionários.

Tenho orgulho do fato de que a SurveyMonkey já se dedicava às iniciativas de diversidade, equidade e inclusão antes deste ano. Essa área não é totalmente nova para nós, mas eu estaria sendo negligente se dissesse que acredito estarmos fazendo tudo o que podemos ou devemos fazer. Este ano nos ensinou como podemos fazer mais, e é isso o que estamos fazendo. Depois da morte de George Floyd, reunimos uma força-tarefa de justiça racial para trabalhar em iniciativas e áreas de investimento importantes. Essa força-tarefa nos mantém compromissados com o que devemos fazer e não apenas dizer.

Nós aumentamos o número de contratações, intensificamos nosso compromisso com os objetivos de perfis demográficos externos e nosso investimento em pertencimento e inclusão. Também continuamos nosso estudo semestral de equidade salarial, que é um pilar importante para construir um ambiente de trabalho diverso e justo na SurveyMonkey. Ainda temos muito a fazer, mas estamos satisfeitos com nossos esforços até agora e as áreas em que estamos focando. Além disso, acho que Antoine Andrews, o novo diretor de diversidade e impacto social da SurveyMonkey, por exemplo, será um ótimo parceiro nisso e trará ainda mais competência e credibilidade à SurveyMonkey.

De muitas maneiras das quais já falamos. Por exemplo, o uso de dados para ajudar a tomar decisões embasadas sobre como investimos nosso dinheiro a fim de dar um apoio maior para nossos funcionários é uma área de influência que já está acontecendo. Mas acho justo dizer que, historicamente, os dados analíticos de RH têm sido um pouco mais retrospectivos do que preditivos e orientados ao futuro. Por exemplo, analisando dados sobre perda de pessoal depois que já aconteceu. Mas, se pudermos começar a usar dados analíticos de maneira preditiva, em vez de depois que eles já saíram pela porta, podemos procurar sinais como quedas no envolvimento e indicações de risco de retenção de pessoal, que nos posicionam melhor para proativamente melhorar nossa retenção de talentos. E esse é só um pequeno exemplo.

Ou, tentar atender à sua demanda de contratações depois que o trimestre acabou para medir o sucesso. O que descobrimos nesse último ano e ao longo do tempo é o potencial dos dados analíticos preditivos e de poder usar dados ricos e cheios de insights para tomar decisões pensando no futuro.

Se nosso objetivo é atrair, desenvolver e reter ótimos talentos que podem nos ajudar a exceder nossos objetivos, entender realmente a experiência dos nossos candidatos e funcionários é crucial. Isso nos coloca em uma posição melhor para desenvolver uma proposta de valor para os funcionários que seja interessante.

Uma categoria de dados analíticos que adoraríamos ter e entender melhor seria algo do tipo “como nós trabalhamos”. Devido à crise da COVID-19, nós, assim como muitas outras empresas, reimaginamos como seria trabalhar na SurveyMonkey. Uma das maiores lacunas que temos, que já começamos a preencher com nossa pesquisa de trabalho reimaginado, é entender do ponto de vista dos funcionários como o trabalho é feito e como otimizar a maneira como o trabalho será feito futuramente. Por exemplo, nós ouvimos constantemente o tema sobre reuniões e a eficácia delas, e o equilíbrio entre as reuniões e o tempo para trabalho produtivo. As reuniões têm uma utilidade, mas o tempo produtivo individual para trabalhar programando, escrevendo, desenvolvendo ou para progredir em projetos, é crucial para cumprir os OKRs, trazer o produto ao mercado ou desenvolver materiais de marketing para a sua equipe de vendas. Nesse momento, é difícil obter dados e insights sobre quanta produtividade seria ganha se otimizássemos as reuniões.

Esse é só um exemplo. Quando pensamos no futuro do trabalho, esses insights sobre “como os funcionários trabalham” nos ajudariam a desenvolver uma estratégia que atenderia às necessidades dos funcionários e traria o equilíbrio certo para os funcionários entre as reuniões e tempo de trabalho produtivo. Embora esses dados analíticos ainda não sejam preditivos, eles podem se tornar um pilar importante na previsão de como trabalharemos no futuro. 

Acho que a perda ou retenção de pessoal é outra grande oportunidade. Seja no envolvimento do funcionário, na produtividade ou se eles estão vendendo suas ações, existe uma correlação entre essas atividades e uma intenção de deixar a empresa? Combine isso com o que eles lhe dizem diretamente em uma pesquisa de envolvimento do funcionário sobre intenção de sair.

Eu diria que “não há nada que não podemos superar”. Durante toda a minha experiência na SurveyMonkey, eu vi como somos uma equipe e uma organização resiliente. 

Temos problemas reais para resolver, e é importante abordá-los com empatia, consideração e transparência. Quando escutamos e usamos o feedback dos funcionários para fundamentar nossas decisões e resolver problemas, estamos cultivando a confiança de que temos boas intenções. Por exemplo, uma das nossas soluções pode não ser perfeita, já que estamos trabalhando rapidamente, mas, graças à credibilidade que criamos ao escutar e agir com relação ao feedback, os funcionários são um pouco mais pacientes com nossos eventuais erros.

No ano passado, com certeza houve dias brutais com lágrimas e cabeças baixas, mas recebemos um ótimo feedback ao longo do caminho. Nós recebíamos uns “vocês erraram”, então pensávamos, “tudo bem, de volta ao ponto inicial”. Mas, em geral, recebíamos “ei, nós sabemos que vocês estão fazendo o melhor que podem. Agradecemos por cuidarem da equipe”, que é tudo o que queremos e nos dá a energia necessária para continuar. 

Obtenha soluções de feedback, modelos de pesquisa e suporte profissional para planejar para o presente e o futuro do trabalho. Seja qual for o caso da sua organização, a SurveyMonkey está aqui para ajudar. Saiba mais sobre nossas soluções de Volta ao Trabalho aqui.