A maioria dos líderes acredita que está sempre se comunicando com sua equipe: em reuniões, emails e posts no Slack ou outros canais. Todas essas são ótimas práticas, mas seus colaboradores podem precisar de algo mais, se a maior parte das suas comunicações for unilateral.
Os colaboradores querem entender o que acontece nos bastidores. Eles querem saber que você será transparente tanto com as notícias boas quanto as ruins e querem entender os motivos por trás das suas decisões. Eles querem saber como a função de cada um se encaixa na equipe e como podem fazer a diferença. Eles querem avaliações sinceras sobre o que funcionou ou não e por quê.
Essa transparência pode ser incrivelmente motivadora para sua equipe. É como assistir a um jogo de futebol em que os jogadores estão com microfone. Esse microfone permite escutar tudo: o contato durante as jogadas, os comentários dos jogadores e o esforço físico. Isso serve como um exemplo de como é interessante ter insights sobre o que acontece em uma equipe ou uma empresa.
O feedback é o combustível
Essa transparência depende da capacidade dos líderes de compartilhar informações com suas equipes. Mas isso é uma via de mão dupla. O feedback deve ser bilateral, da liderança para os colaboradores e vice-versa. Assim, ele se torna uma ferramenta indispensável para ajudar a estabelecer a transparência da empresa.
Em um estudo recente, nós descobrimos que pessoas que trabalham em empresas que implementam feedback têm duas vezes mais probabilidade de achar que seus líderes entendem suas necessidades do que pessoas em empresas em que o feedback é inibido.
Empresas que apoiam uma cultura de feedback também tendem mais a vivenciar as vantagens da transparência. De modo geral, nós descobrimos que uma cultura de feedback aumenta o sucesso em quase todos os resultados de RH, desde como as pessoas se sentem ouvidas até o nível de envolvimento delas com a empresa e suas opiniões sobre o RH e seus líderes.
No meu caso, eu gosto de pedir feedback para minha equipe imediata sobre os comunicados que pretendo enviar. Eu pergunto: “isso dará resultado?” Quando as pessoas têm perspectivas diferentes, o que acontece bastante, eu tento aproveitar todos os pontos de vista.
Escutar esse feedback abre um canal de comunicação em que meus colaboradores ficam mais confortáveis para pedir um feedback sincero também. Eu acredito que o ato de pedir feedback, e depois reagir a ele, cria uma relação de confiança entre líderes e suas equipes.
Primeiro vem a transparência, em seguida a confiança
Nada disso é fácil. Pedir feedback significa que você o receberá, tanto o bom quanto o ruim. O medo de receber um feedback duro de escutar muitas vezes é o motivo principal pelo qual as lideranças não o pedem. Mas vencer esse medo ajuda a todas as pessoas envolvidas, principalmente colaboradores, que muitas vezes acham que dar feedback não leva a nada.
Nós perguntamos para os colaboradores que se recusam a dar feedback, quando têm a opção, por que eles não aproveitam a oportunidade. Quase metade das pessoas disse que não acredita que o feedback levaria a alguma mudança positiva. Isso é basicamente um voto de “desconfiança” de que a liderança as escutará e fará as mudanças necessárias.
A realidade é que o feedback de colaboradores nem sempre leva a mudanças. Mas uma organização que pratica transparência pode aproveitar o feedback para dar às pessoas acesso a informações relevantes que as permite participar em uma solução e dividir a responsabilidade.
Isso nos leva a outra palavra mágica desse kit de ferramentas de transparência organizacional: confiança. Nosso primeiro instinto é o de apenas pedir feedback de pessoas em que confiamos: nossos colegas, nossos gerentes ou pessoas com um ponto de vista mais distante da situação. É natural pensar que primeiro você precisa ganhar confiabilidade e depois pode se sentir confortável sendo transparente.
Mas na verdade é o contrário. A confiabilidade vem da transparência, porque a vulnerabilidade necessária para reconhecer um resultado negativo ou pedir feedback é o que dá a chance para as pessoas serem sinceras. A transparência é na verdade uma ferramenta para aumentar a confiabilidade, não o contrário.
E quando os principais líderes de uma organização adotam a transparência de uma maneira aberta e sincera, outras pessoas seguem a tendência.
Três medidas comprovadas que líderes tomam para promover maior transparência
1. Permita-se ser vulnerável
Ser transparente é fácil quando as coisas estão dando certo. Uma reunião em que todos os resultados e indicadores estão no alto é o cenário dos sonhos, mas muitas vezes essa não é a realidade. Cada empresa tem seus próprios desafios que colaboradores sentem na pele, entre metas de vendas impossíveis, estratégias que podem não estar fazendo sentido e demissões que levam a um aumento de carga de trabalho para quem permanece.
A liderança precisa poder se mostrar vulnerável quando algo está dando errado. Algo simples como dizer “não aconteceu como queríamos, mas esta foi a lógica que usamos ao tomar essa decisão” pode fazer muita diferença. E, quando resultados ruins chegam, é importante dizer por que isso aconteceu.
2. Não exagere
Os colaboradores conseguem saber muito sobre a empresa, e nem tudo disso vem dos canais internos de comunicação. Seja das redes sociais, de anúncios de emprego ou avaliações da empresa, as pessoas têm acesso a muito mais informações do que pode parecer para você. Isso significa que às vezes elas esperam saber mais contexto e insights sobre o que está acontecendo do que deveriam.
O fato é que você nem sempre sabe ou sequer pode compartilhar esse contexto. A transparência nem sempre é uma questão de revelar tudo o que todos querem saber. É sobre estabelecer a confiança de que você está dizendo o que pode ser dito e o que você sabe que é verdade. A confiança precisa ser cultivada ao longo de todos os níveis da organização e a cada etapa do ciclo de colaboradores, desde a integração a reuniões individuais e gerais.
Uma pessoa que observa transparência constante por parte da empresa confiará que será informada em tempo hábil se algo acontecer.
3. Aceite as microculturas
A cultura da equipe precisa ser reconhecida. Quando o jogador de futebol americano George Kittle jogou uma partida usando um microfone, ele liderou a ofensiva do time com uma atitude positiva, divertida e descontraída, o que elevou os espíritos de todos os jogadores e membros da equipe. Isso foi um contraste direto com seu colega de time, Fred Warner, que com sua intensidade e ética energizou a defesa.
A ideia é que microculturas são fundamentais para inspirar a confiança dos colaboradores. A microcultura de uma equipe pequena pode envolver ter suas próprias práticas, metas e relações que diferem das da cultura geral da organização. Isso não deve ser considerado um problema. Sempre que um colaborador encontra um senso de lealdade e envolvimento, isso é uma vitória para a empresa. Líderes que apoiam a microcultura da equipe estão criando um ambiente em que o feedback pode ser compartilhado com confiança.
É por isso que é tão importante considerar como o sistema de feedback geral da organização funciona para cada equipe. Isso ajuda muito a cultivar uma relação entre colaboradores e organização que dure e incentive as pessoas a ficar mais tempo.
Finalmente, a transparência ajuda as organizações a manter seus melhores colaboradores e recrutar aqueles com maior probabilidade de sucesso. Ser transparente com os candidatos sobre como é a empresa por dentro melhora as chances de chances de encontrar, recrutar e manter as pessoas que mais combinam com a organização.